4 perguntas essenciais sobre o seu modelo de negócio
Muitas vezes, as empresas enfrentam contextos que indicam uma necessidade de intervenção a fim de moldar um objetivo. Em sua maioria, essas intervenções são solicitadas quando as respostas para as atuações nos domínios ou territórios onde estão inseridas não são mais suficientes. Afinal, como mudar isso?
É preciso saber fazer as perguntas certas e buscar explicações para resolvê-las de fato. Continue lendo e conheça 4 perguntas essenciais sobre o modelo de negócios da sua empresa.
1º – “Em que território estou pisando e por que preciso mudar?”
As empresas, como agentes de ação, precisam ter a visão de domínio a que estão comprometidas como consequência da sua cultura. A teoria da mudança (1), ainda que muito aplicada para projetos sociais ou de impacto, possui conceitos básicos que permitem identificar lacunas no desenvolvimento de projetos, bem como avaliar intervenções nas organizações.
Ainda relacionando com a teoria da mudança, é na fase de contextualização que as discussões internas buscam os inputs e a compreensão para chegar a um diagnóstico do problema. Esta avaliação poderá indicar se o problema é pontual ou se há a indicação de uma intervenção mais sistêmica, a partir da percepção de necessidades de correções em múltiplas áreas interligadas.
2º – “Como posso planejar meu objetivo neste território?”
Nesse sentido, ao percorrer um território, é preciso ter um mapa. Quando estamos em viagem, por exemplo, abrimos o mapa e observamos as rotas. Durante a fase de contextualização que vimos anteriormente, começamos a perceber o que estava acontecendo naquela viagem e aonde estávamos no território. O que podemos, então, investigar em um mapeamento?
- Quais iniciativas foram feitas para atingir os seus objetivos até o momento;
- Quais são os temas principais que a empresa gostaria de desenvolver (captação de novos recursos/investidores, visão de produto e agregação de valor, estrutura organizacional);
- Identificação de oportunidades;
- Identificação de gargalos atuais;
- Pensamentos no público final.
Da mesma forma, como um observador de mapas, é nesta fase que podem ser feitas as correções de rotas ou a reavaliação dos objetivos e ações a partir dos inputs e das intervenções. Ao mesmo tempo, é a hora de estabelecer os ciclos de compromissos para os objetivos propostos nas mudanças.
3º – “Qual é a agenda chave para articular as ações?”
Uma vez trabalhada a contextualização do território, com os inputs recebidos e através do mapa de diagnósticos, é chegado o momento de priorizar os temas chave seguindo uma lógica temporal de implementação de ações, com base nos seguintes pontos:
- Quais são as oportunidades que tenho para trabalhar a estratégia de valorizar o ativo ?
- Qual é a minha agenda ?
- Quais resultados espero alcançar a médio e longo prazo ?
Por exemplo, se o tema chave é a captação de recursos, é preciso avaliar quais são os mecanismos de financiamento ou de captação que estão disponíveis para o estágio atual da empresa. Em paralelo, podem ser articuladas ações visando tomadas de decisões, gestão dos recursos, apresentação de resultados ao mercado e outras ações necessárias.
Essas articulações também podem demandar, previamente, uma mudança na estrutura societária e organizacional, além dos critérios de governança. Enfim, as articulações a que nos referimos, são as ações voltadas para buscar os resultados da mudança: quais são as etapas, para quem pensamos quando as definimos, e quais serão os indicadores de acompanhamento.
4º – “O resultado planejado para o meu modelo está alinhado à visão de sustentabilidade?”
A ideia de sustentabilidade pode ser entendida como um poliedro, com diferentes formas, cada parte sendo um espaço individual, mas dependente do outro. Quando fazemos as articulações acima, é preciso pensar no futuro sustentável da empresa e nas relações sistêmicas de ESG (em português, Ambiental, Social e Governança) em harmonia com a visão de mudança que é trabalhada.
A sustentabilidade passa a ser visão orientadora que avalia a materialidade e as externalidades com a qual a empresa deve lidar no seu território, através das mudanças que se propõe a fazer.
Busca-se, deste modo, trabalhar em conjunto: os parâmetros, os riscos, impactos, a comunicação e a abordagem junto às partes interessadas (stakeholders), através de ferramentas disponíveis de métricas e relatórios, dentro do processo ESG que transmite a credibilidade da estratégia de mudança.
Em suma, uma maneira de colocar os conceitos acima em prática, como forma de revisar a estratégia, engajar novos atores e realizar novas intervenções, poderia ser detalhada assim:
- Quais foram os inputs iniciais?
- Quais foram as intervenções e para qual público?
- Tendo explicado o porque, o que foi feito e para quem, entra o output
- Quais foram os resultados intermediários frente ao estágio atual do negócio, mostrando todo o desenho das intervenções feitas até o momento, para entender se foram consistentes e têm sentido estratégico. Elas estão alinhadas com uma visão de sustentabilidade?
(1) As teorias de mudança derivam do que costumamos chamar de Program Theory Evaluation, ou das avaliações baseadas em Teorias de Programas, corrente que advoga que a principal função de uma avaliação é compreender qual teoria sustenta determinado objeto na realidade social, ou seja, que fundamentos teóricos, lógica estratégica, relações entre componentes e expectativas de resultados dão forma a um programa ou política, por exemplo – Extraído de Guia Prático de Avaliação de Negócios de Impacto Social publicado por Artemísia.
Autor do artigo: Carlos Augusto B.Costa – Sócio-fundador da Cbarroscosta Consultoria com foco no desenvolvimento de modelos de negócios. Atuou como mentor de startup na última edição do projeto Sinergia da Jornada Amazônia (Fundação Certi), encerrada em março de 2023.
